Nøkkeltallet vi glemte å måle

I dag finnes det riktignok digitale løsninger som gjør det mulig å måle service i sanntid, men de færreste bruker dem til å fange opp det som faktisk skiller en ok opplevelse fra en minneverdig en.

Jeg skriver ikke dette som en utenforstående observatør. Jeg har sittet i budsjettmøter hvor opplæringstimer er det første som kuttes, fordi det er den enkleste posten å forsvare å kutte. Jeg har sett gode tilfredshetsscore skjule et hotell eller en restaurant hvor de ansatte følger manus i stedet for å lese gjesten. Jeg har gjort det selv, under press, i år hvor marginene ikke ga rom for noe annet. Dette er ikke en kritikk av noen som gjør jobben sin. Det er et mønster jeg tror de fleste operatører vil kjenne igjen med en gang jeg setter ord på det.

Det som er målbart, blir beskyttet

Mønsteret er dette: effektivitet er målbart, og det som er målbart blir beskyttet. Gjestfrihet har tradisjonelt vært vanskelig å måle direkte, og selv om digitale verktøy i dag gjør mye av servicen synlig, er det fortsatt de færreste som måler den dypere opplevelsen og det som ikke måles blir ofret først, stille, ett lite kutt om gangen. Færre opplæringstimer. Strammere overgangstider mellom gjester. En resepsjonist eller en servitør som håndterer flere gjester og en klage samtidig, uten rom til egentlig å legge merke til noen av delene. Ingen av disse beslutningene ser gale ut isolert sett. En avdelingsleder kan forsvare hver eneste en av dem. Men legg dem sammen på tvers av et hotell eller en restaurant, på tvers av en kjede, og man har bygget en drift som leverer service pålitelig og gjestfrihet nesten aldri.

Jeg tenker på forskjellen slik: Service er det som skjer når en gjests forespørsel blir oppfylt korrekt. Gjestfrihet er det som skjer når de ansatte legger merke til noe gjesten aldri ba om. Hvem som helst kan læres opp til å si de riktige ordene ved innsjekking. Langt færre får tid, tillit eller opplæring til å legge merke til at en gjest som sjekker inn alene, tre dager før jul, kanskje trenger noe annet enn det standardmanuset tilbyr. Den evnen til å legge merke til ting er ikke en myk ferdighet uten betydning. Den er hele grunnen til at enkelte hoteller og restauranter kan ta en høyere pris og beholde gjester som kommer tilbake, selv med et nesten identisk produkt som konkurrenten.

Den usynlige standarden

Jeg kaller dette den usynlige standarden, kvaliteten en gjest aldri bevisst registrerer, fordi når den er gjort riktig, føles det bare som at oppholdet gikk knirkefritt. Den er usynlig helt til den mangler, og da er det ofte for sent å rette opp med en unnskyldende gest. Gjester skriver sjelden en anmeldelse som sier "koreografien bak oppholdet mitt var utmerket." De skriver at "de ansatte virket som de faktisk brydde seg" eller, verre: "det føltes som om ingen egentlig la merke til meg." Samme drift, samme rutiner, helt forskjellig resultat og forskjellen dukker sjelden opp i en revisjon.

Det jeg ikke argumenterer for, er en retur til ineffektivitet. Ingen leder i hotell- eller restaurantbransjen som leser dette har margin til nostalgi, og det har heller ikke jeg. Det jeg argumenterer for, er å behandle den usynlige standarden som en post som fortjener bevisst beskyttelse på samme måte som vi beskytter merkevarestandarder eller sikkerhetsopplæring, i stedet for å anta at den overlever av seg selv bare vi ansetter varme mennesker. Det gjør den ikke. Selv den varmeste nyansatte vil falle tilbake på manuset under nok tidspress, med mindre ledelsen bevisst gir rom for skjønn.

Det koster ingenting å legge merke til en gjest

I praksis har dette betydd noen konkrete grep i hotellene, restaurantene og teamene jeg har ledet: å bygge inn litt slark i vaktplanene i stedet for å planlegge til minuttet, slik at de ansatte har tretti sekunder til å legge merke til noe; å lære opp ansatte til å lese en gjest før de læres opp til å resitere et manus; og å måle uformelt, gjerne anekdotisk de øyeblikkene gjester nevner uoppfordret, ikke bare boksene de krysser av i en spørreundersøkelse. Ingenting av dette dukker rent opp i et regnskap. Alt av det dukker opp i beleggstall to år senere.

Et annet mønster jeg ser stadig oftere: mange operatører differensierer seg nesten utelukkende på pris, i stedet for på verdien gjesten faktisk opplever. Å konkurrere på pris er en kamp du til slutt taper mot noen med lavere kostnader enn deg. Å konkurrere på hvordan du får en gjest til å føle seg, og hvilken ekstra verdi du legger til uten at det koster deg noe, er en kamp få konkurrenter klarer å kopiere. Det koster ingenting å legge merke til en gjest. Det koster ingenting å huske et navn, eller å gi litt mer enn forventet. Men effekten på lojalitet og gjenkjøp er enorm.

«Hospitality With Heart»

Jeg har nettopp gitt ut en bok om dette temaet, «Hospitality With Heart», med forord av Jens Peter Kolbeck, tidligere kongelig hoffkokk for den danske dronningen. Boken har allerede skapt interesse blant flere Michelin-stjerne-kokker, restauranter og hoteller her i Norge, som kjente igjen akkurat det samme mønsteret i sin egen drift.

Gjennom mitt selskap House of Rouge (www.houseofrouge.no) jobber jeg nå videre med denne tematikken på oppdragsbasis vi hjelper alle innen hotell og restaurant med detaljene som kan øke økonomien, samtidig som de øker gjesteopplevelsen og andelen gjester som kommer tilbake. Jeg reiser denne saken her fordi jeg tror dette er en samtale bransjen trenger å ta høyt, direktør til direktør, eier til eier, ikke som en nostalgisk øvelse, men som et driftsspørsmål like verdt å ta på alvor som ethvert annet nøkkeltall: hva beskytter vi egentlig, og hva har vi latt stille forsvinne fordi ingen satte det på resultattavlen?

* Daniel Rougè Madsen er en Stavanger-basert entreprenør med 35 års erfaring fra Internasjonale kjedehoteller, til Michelin-kjøkken, verdenskjente personligheter til Kongelig leverandør. Han er grunnlegger av House of Rouge (www.houseofrouge.no)