Destinasjonsselskapene under press - en transformasjon i møte med nye utfordringer

Økt konkurranse, nye teknologier, skiftende reisevaner og stadig skiftende rammebetingelser i form av offentlig tjenestekjøp og -støtte, tvinger destinasjonsselskapene til å revurdere sine forretningsmodeller for å sikre videre drift.

En svært god undersøkelse ført i penn av Gyger og Epinion for Reisemålsutvalget i 2022, peker på at destinasjonsselskapene opererer i en stadig mer kompleks struktur og må håndtere langt bredere oppgaver enn kun markedsføring, som tidligere var hovedgrunnen for etableringene. Det har ført til at selskapene står i en stadig spagat mellom to ulike arenaer og oppdrag, og ikke minst må forholde seg til svært mange ulike aktører med ulike forventninger og interesser.

Jag etter kortsiktig finansiering

Jaget etter finansiering er en gjenganger når jeg snakker med ledere i destinasjonsselskapene. Da jeg selv var leder for et destinasjonsselskap, brukte jeg halvparten av tiden på å skaffe kortsiktige inntekter, noe som ikke er økonomisk bærekraftig på lengre sikt. Samtidig er selskapene ofte avhengige av offentlige tjenestekjøp eller -støtte, som varierer over tid, på tross av langsiktige avtaler.

Et eksempel er Oslo, hvor kommunen er i gang med å se på arbeidet med styrking av byens internasjonale profil. Det er vel og bra, men et av signalene er at de ikke vil videreføre det langvarige offentlig-private samarbeidet gjennom VisitOslo, men vurderer å etablere en egen profileringsenhet. Det er feil vei å gå. Eksempler fra andre reisemål har vist at dette løses best i et offentlig-privat samarbeid, hvor både kommunen og næringen aktivt bruker sine virkemidler. Litt lenger ned i Oslofjorden har Visit Fredrikstad & Hvaler sett seg nødt til å stenge turistinformasjonen, grunnet manglende offentlig finansiering til vertskapsrollen.

Fra markedsførere til destinasjonsutviklere

Samtidig har destinasjonsselskapenes rolle gjennomgått en betydelig transformasjon de siste årene. Fra å være primært fokusert på markedsføring av reisemålet på vegne av reiselivsnæringen og vertskapsfunksjoner, har de tatt på seg et langt mer omfattende og komplekst ansvar.

Markedsføring vil fortsatt være en sentral oppgave, men arbeidet har blitt mer krevende og arbeidsintensivt. Destinasjonsselskapene må navigere i et stadig mer fragmentert medielandskap, tilpasse seg skiftende forbrukertrender og utnytte nye teknologier, samt plattformer for å nå målgrupper effektivt.

Samtidig har nye ansvarsområder dukket opp. Produktutvikling spiller en viktig rolle for å skape unike og attraktive reiseopplevelser. Kompetanseheving av reiselivsnæringen er avgjørende for å sikre høy kvalitet og bærekraftig drift.

Bærekraft har blitt et sentralt tema, og både forbrukere, turoperatører og det offentlige stiller større krav og etterspør informasjon om hva reisemålet faktisk gjør. Mange destinasjoner har kastet seg begjærlig over Merket for bærekraftig reisemål, som stiller nye krav til destinasjonsselskapene.

Ivaretakelse av lokalsamfunnet har også blitt et viktig fokusområde. Destinasjonsselskapene har et ansvar for å sikre at turismen kommer lokalsamfunnene til gode, og at den lokale kulturen og identiteten ivaretas.

Proper Planning Prevents Piss Poor Performance

Denne transformasjonen av destinasjonsselskapenes rolle gjenspeiler den økende kompleksiteten i reiselivet. For å lykkes i fremtiden må destinasjonsselskapene være proaktive, innovative og dyktige i å håndtere et bredt spekter av oppgaver. Samarbeid med reiselivsbedrifter, lokalsamfunn og offentlige myndigheter er avgjørende for å skape bærekraftige og vellykkede reisemål.

Engelskmennene kaller det «Proper Planning Prevents Piss Poor Performance». Et tydelig trekk som går igjen blant suksessfulle reisemål er en plan i bånn, for hvordan man får til bedre samarbeid mellom aktørene på reisemålet. Ikke bare mellom reiselivsaktørene, men spesielt mellom det som skjer «på scenen», dvs. hos næringsaktørene, men også «bak scenen», mellom det offentlige og det private. Man har jobbet systematisk, langsiktig og man har kjørt involverende prosesser basert på kunnskap og ikke synsing.

Destinasjonsselskapene står overfor en spennende og utfordrende fremtid. Ved å omfavne sin nye rolle og ta ansvar for et bredt spekter av oppgaver, kan de spille en sentral rolle i å skape et mer bærekraftig og attraktivt reiseliv for alle. Så får vi håpe at det kommer mer langsiktige finansieringsløsninger på plass, slik at man slipper å bruke halvparten av tiden til å løpe etter kortsiktige inntekter.